top of page
חיפוש
  • giladnewman

שמונה הטעויות הנפוצות ביותר בהובלה ובניהול של שינויים


טעויות אלה חותרות תחת הכוונות הטובות של שינוי ארגוני ומעודדות התנגדות וחוסר מחויבות אישית. על ידי הימנעות מטעויות אלה, נצליח לגרום לכל האנשים בארגון לאמץ את השינויים המומלצים.


א. יותר מדי שינויים במסגרת זמן קצרה מדי אנשים יכולים להתמודד רק עם כמות מסוימת של שינויים בזמן מסוים, מבלי להרגיש מוצפים ושחוקים. בניהול שינויים, חשוב לבחון היטב את העיתוי של יוזמות חדשות. השאלות שצריך לשאול הן: אילו שינויים הם הדחופים ביותר ויש לטפל בהם היום? אילו שינויים ניתן לשלב בשלב מאוחר יותר? לא רק, שאנשים ישתפו פעולה יותר, הם יהיו פרודוקטיביים יותר לפני, במהלך ואחרי יישום השינויים. יש עובדים שמאמצים שינויים בקצב מהיר ויש כאלה שזקוקים ליותר זמן, צריך לוודא שנותנים לכל אחד את הליווי והמענה שהוא צריך ולא משאירים אנשים מאחור. ב. היעדר חזון ואסטרטגיה ארוכי טווח לעתים קרובות מדי בארגונים, מתקבלת ההחלטה ליישם את השינויים עכשיו ולהתמודד עם התוצאות מאוחר יותר. כדי שהשינוי יובל באופן מקצועי, יש לפתח חזון ברור וארוך טווח בתוך הארגון ולעצב אסטרטגיה שחורגת הרבה מעבר לשלב היישום הראשוני של השינוי. ג. אי הצגת הסברים וטיעונים משכנעים לצורך בשינוי העובדה שמנהיגים ומנהלים בארגון מבינים את הצורך בשינוי, לא מוכיחה ששאר האנשים בארגון מבינים את זה. כדי לאמץ שינוי, אנשים צריכים להשתכנע שלשינוי יש ערך ושכדאי לאמץ אותו. לכן אנחנו צריכים להציג הסברים ברורים לצורך לשינוי, הנתמכים על ידי ראיות רלוונטיות ולוודא את ההבנה וההסכמה אצל העובדים. ד. מיומנויות אישיות מוגבלות שינויים מסוימים, כגון פרויקטים ומעברים, נוטים לדחוף אנשים עד לקצה הגבול של היכולת המקצועית שלהם. לעתים העובדים לא מרגישים שיש להם את היכולת לעבור את השינוי, גם אם הם מבינים את הנחיצות שבו. כדי להימנע מטעות זו צריך להכין ולהכשיר אנשים מבעוד מועד, במידת האפשר, או מיד עם יישום השינוי.


ה. מחסור במשאבים ארגוניים יוזמות שינוי רבות שמתחילות באופן מבטיח, בסופו של דבר נובלות ומתות מחוסר המשאבים הנדרשים. חלק מתפקידו של ניהול השינוי הארגוני הוא לוודא שהארגון משקיע את המשאבים הדרושים של זמן, כסף וכוח אדם כדי להוביל את השינוי עד לסיום המוצלח שלו.


ו. התנגדות מנהיגותית להחלפת תפקידים כאשר הנהגת הארגון מתנגדת לשינוי, הצלחת היוזמה נמצאת בסכנה חמורה. בדרך כלל, התנגדות זו מתרחשת כאשר מנהיגים חושבים שתהיה שחיקה ביכולת השליטהאו באחריות שלהם כתוצאה מהשינוי. מנהיגים צריכים לגלות גמישות רבה יותר מכל אחד אחר בארגון כדי שהשינוי יצליח.


ז. כישלון להטמיע וליישר קו עם כל יוזמות השינוי כל תהליך שמשתנה בארגון משפיע על התהליכים המשולבים ומיושרים איתו. לדוגמה, שינוי תוכנה משפיע לא רק על כל מי שמשתמש בה, אלא גם על כל תוכנה אחרת שמתממשקת אליה, ועל כל לקוח, ספק או עובד שנמצא ברשת של אותה תוכנה. לכן חשוב לוודא שכל מי שהוא חלק מהשרשרת זוכה למענה שהוא צריך.


ח. מעקב, מדידה ומעקב אחר תוצאות השינוי עד כמה השינוי התקבל ואומץ? עד כמה שופרו המערכות והתהליכים בעקבות השינוי? אילו שינויים נוספים יכולים להפוך את היוזמה למוצלחת עוד יותר? שאלות מסוג זה לרוב אינן נשאלות כלל. כתוצאה מכך, אין תחושה של הישג או מחויבות לשינוי נוסף.


בקרוב - כיצד להוביל תהליכי שינוי באופן מסודר ואפקטיבי בארגונים.


371 צפיותתגובה 1

פוסטים אחרונים

הצג הכול

1 Comment


ישנו היבט נוסף.- שיתוף העובדים בצורה כלשהי בשינויים. שיקוף לעובדים מה המטרה של השינוי ולאיזה תוצאות חיוביות השינוי עשוי להוביל, לתת לעובדים לשחרר קיטור של התנגדות פחדים (כי כל שינוי מלווה בהתנגדות טבעית, לצאת מאיזור הנוחות הבטוח), ליידע את העובדים שתהיה אוזן קשבת בזמן השינויים לצרכים שלהם. ייתי בארגון שביום אחד, מנהל מח' הייצור והפיתוח הכריז על רה-אורגניזציה במחלקה (ועוד עשה את זה בזום) כהחלטה שנכפית מלמעלה. העובדים ברובם נסערו, כעסו, הרגישו שהם לא חלק מהארגון, שדתם בכלל לא חשובה, חלק הוצבו בתפקידים שלא אהבו וכתוצאה מכך, עובדים טובים והמוכשרים ביותר עזבו.

Like
bottom of page